一個(gè)山東老板打電話(huà)給我訴說(shuō)自己的苦惱：他的公司經(jīng)營(yíng)了十幾年，現在有500多人。隨著(zhù)規模的擴大，他感覺(jué)管理越來(lái)越難，他覺(jué)得公司無(wú)論在業(yè)務(wù)，還是技術(shù)、財務(wù)、人事上都需要上一個(gè)臺階，才能有更大的發(fā)展。但無(wú)論自己如何強調專(zhuān)業(yè)性和重視，原來(lái)的同事都很難適應他的要求，大部分人不覺(jué)得應該改變什么，覺(jué)得原來(lái)那樣就挺好的，公司能做到現在這個(gè)樣子就是證明。無(wú)奈之下，他在一個(gè)獵頭公司幫助下從外部大量引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)人士。他招了一個(gè)技術(shù)總監來(lái)管原來(lái)的技術(shù)經(jīng)理，一個(gè)財務(wù)總監管理財務(wù)，一個(gè)人事總監管理人事。
　　開(kāi)始時(shí)，這些專(zhuān)業(yè)人士的專(zhuān)業(yè)態(tài)度和專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進(jìn)步指日可待。但是沒(méi)過(guò)多久，老員工和新經(jīng)理們的矛盾就層出不窮，讓他疲于應付。他不得不不停地在兩群人之中調解和周旋。又過(guò)了一段時(shí)間，他自己也越來(lái)越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專(zhuān)業(yè)人士對公司一點(diǎn)也不了解，而且他們似乎也不愿意了解。這些人很官僚，只相信自己的知識，不愿意適應公司的特殊情況。不知不覺(jué)中，他對這些原來(lái)非�？春玫膶�(zhuān)家的態(tài)度有了180度轉變。接下來(lái)發(fā)生的事情可想而知。那些既沒(méi)有下屬理解又失去老板支持的專(zhuān)業(yè)人員一個(gè)接一個(gè)離開(kāi)了公司，一切又回到了從前，老板問(wèn)我：我該怎么辦？
　　企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進(jìn)和使用專(zhuān)業(yè)人士。我的總結是業(yè)務(wù)的人要自己培養，但專(zhuān)業(yè)的人要從外面引進(jìn)。原因是專(zhuān)業(yè)的人才（如財務(wù)、人事、技術(shù)）是大部分中小企業(yè)無(wú)法培養的，專(zhuān)業(yè)意味著(zhù)多達數年系統的學(xué)習及數年相關(guān)的職業(yè)訓練，這不是任何一個(gè)從小到大成長(cháng)過(guò)程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。
　　但外部招聘的專(zhuān)業(yè)人士融入到一個(gè)已經(jīng)有了一段歷史和數百名員工的中小企業(yè)是件困難的事情，就像上面的這個(gè)例子一樣。大部分中小企業(yè)文化通常是短期績(jì)效文化，從老板到員工都習慣于盡量快做出業(yè)績(jì)，而不關(guān)注做事的方法和長(cháng)遠后果。專(zhuān)業(yè)文化則相反，專(zhuān)業(yè)意味著(zhù)按部就班，意味著(zhù)系統地做事，徹底地做事。一個(gè)典型文化沖突的例子就是老技術(shù)員認為只要我把問(wèn)題解決就行了，而新來(lái)的技術(shù)總監則要求除此之外還要做好技術(shù)文檔，以便其他人能夠了解這個(gè)問(wèn)題解決的細節。如果這個(gè)技術(shù)員將來(lái)離開(kāi)了公司，公司也不用害怕后來(lái)者不知如何辦。但新總監這樣要求老技術(shù)員肯定不高興，因為一方面他的工作量大大增加了，同時(shí)他個(gè)人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他了。除了文化問(wèn)題，引發(fā)沖突的還有語(yǔ)言問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)人士專(zhuān)業(yè)性外在的表現，是他使用一套專(zhuān)業(yè)的語(yǔ)言來(lái)表達問(wèn)題，這個(gè)語(yǔ)言外行通常聽(tīng)不太懂。
　　文化問(wèn)題加上語(yǔ)言問(wèn)題，會(huì )讓專(zhuān)業(yè)人士在沒(méi)有知音的新公司寸步難行。過(guò)不了多久，老員工的抱怨就會(huì )大量傳進(jìn)老板的耳朵：新來(lái)的人雖然很專(zhuān)業(yè)，但他不了解公司的情況。新來(lái)的人太官僚，不愿放下架子適應公司的需要。新來(lái)的人故弄玄虛，不好溝通等等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開(kāi)頭的一幕就必然發(fā)生。
　　如何避免這種情況發(fā)生？我認為在這個(gè)過(guò)程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要對專(zhuān)業(yè)人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學(xué)生的態(tài)度去理解專(zhuān)業(yè)人士的語(yǔ)言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專(zhuān)業(yè)人士講的道理，而思路沒(méi)有那么開(kāi)闊的老員工卻對此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，再優(yōu)化，再變化。僵化是什么？就是冒著(zhù)很多人抵觸的風(fēng)險把專(zhuān)業(yè)做法引進(jìn)來(lái)。就是雖然知道專(zhuān)業(yè)人士建議的做法不是最好的，但為了長(cháng)遠的利益開(kāi)始這么做。沒(méi)有這樣的魄力，企業(yè)永遠不可能變成一個(gè)專(zhuān)業(yè)的公司。當然老板同時(shí)也要影響專(zhuān)業(yè)人士的態(tài)度和行為，用盡一切辦法讓專(zhuān)業(yè)人士融入公司，例如讓專(zhuān)業(yè)人士給大家進(jìn)行培訓掃盲，幫助專(zhuān)業(yè)人士在公司內廣交朋友等等。
　　總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專(zhuān)業(yè)人士引進(jìn)來(lái)，而更要幫助專(zhuān)業(yè)人士融入公司。做好這件事的關(guān)鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規的專(zhuān)業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗，游擊隊永遠只能打小勝仗。
　　專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中不得不過(guò)的一個(gè)坎。這個(gè)坎過(guò)去了企業(yè)就能發(fā)展，就能再上一個(gè)臺階，就能從一個(gè)不專(zhuān)業(yè)的公司變成專(zhuān)業(yè)的公司，從不正規的公司變成正規的公司，從游擊隊到正規軍。